Отставить панику: как справляться с коллективом в самых сложных ситуациях

Хороший руководитель умеет трансформировать негативные события внешней среды в позитивную активность внутри организации. В этом и заключается одна из форм проявления управленческой смелости, о которой сегодня говорят на самых передовых предприятиях.

В 2017 году сильно вырос спрос на управление коммуникациями в условиях изменений. Причина в том, что в условиях кризиса компаниям нужно максимально использовать компетенции своих сотрудников для того, чтобы конкурировать на рынке, а значит — растить лидеров на всех уровнях. Это возможно только с тем начальником, который умеет справляться с эмоциями в сложных ситуациях.

Ситуация 1: Всеобщая паника из-за неопределенного будущего компании

Когда компания попадает в условия неопределенности — например, под реструктуризацию, банкротство, перекупку — лидеру тяжело не поддаться всеобщей панике. Если лидер, который по факту является носителем корпоративного стандарта, жалуется подчиненным и ищет поддержки, он декларирует слабость. Когда лидер не принимает изменения, испытывает враждебность по отношению к новым порядкам, он бессознательно передает тревогу сотрудникам. В итоге отделы и функции будут проявлять серьезное сопротивление потому, что люди получают такой посыл сверху. В таком случае начальник превращается в пассивно-агрессивного персонажа, который тормозит процесс и заражает коллектив негативными эмоциями. Настоящий лидер несет ответственность за тех, кто ему верит. Он должен помочь подчиненным адаптироваться, а не нагнетать тревогу.

В компании, в которой работал один из моих клиентов, появились новые собственники, и все, в том числе и сам руководитель, начали ждать от них каких-то негативных новшеств. Его задачей было справиться с тревогой в коллективе и сообщать людям новости об изменениях. Несмотря на внутреннее сопротивление происходящему, он тренировал положительный настрой для того, чтобы успокоить коллектив. Работать пришлось над всем, вплоть до мимики. Он научился поднимать уголки губ вверх в конце речи, а не опускать вниз — что выдавало его истинное отношение к ситуации, но было недопустимо для коммуникации с подчиненными.

Ситуация 2. В ходе кадровых перестановок сокращают вас и ваших сотрудников

В ситуации, когда лидер теряет статус и власть, легко впасть в апатию и замкнуться в себе. Такое случается при внезапных кадровых перестановках. Еще вчера человек имел влияние в компании, он отдавался делу, перерабатывал, а теперь его понизили в должности и досиживает последние дни на прежнем месте. Хочется все бросить и уйти. Если человек проявляет управленческое мужество и продолжает нести ответственность за свою команду, такое лидерское поведение формирует не только уважение, но и профессиональное доверие со стороны высшего руководства.

Топ-менеджера одной международной корпорации сократили, потому что на управляющую позицию необходимо было поставить иностранца. Ему было тяжело находиться в компании еще три месяца и передавать дела. Однако вместо того, чтобы расстраиваться при передаче дел, он пошел по другому пути — проявлял дружелюбие, поддерживал нового человека, который приехал из другой страны на его место. Приемник был очень удивлен, ожидал он совсем другого контакта. Благодаря правильной линии поведения топ-менеджер повысил свою репутацию в глазах высшего руководства.

Первым делом надо стабилизировать свое эмоциональное состояние. Говорят: хочешь лишить человека успеха — лиши его равновесия. Как только мы теряем спокойствие и эмоциональную устойчивость, мы становимся реактивны, то есть, не сами совершаем действия, а реагируем эмоционально на поступки других людей. Такие действия часто могут быть неэффективны с точки зрения построения процесса и отношений.

Ситуация 3. Новый подчиненный — ваш старый заклятый враг

Если в новой команде лидера оказывается человек, с которым уже есть не очень хорошая история взаимодействия, это неизбежно будет влиять на рабочий процесс. Недомолвки и невысказанные претензии, попытки перетащить прошлый сценарий отношений на новое место повлекут за собой домыслы и враждебность. Сотрудник может саботировать работу. Ситуация противостояния тянет из людей ресурс, который должен расходоваться на развитие бизнеса.

Один мой клиент пришел на повышение в новое место, а там работал человек, с которым у него были конфликты на прошлом месте работы, где он занимал более низкую позицию. Как следствие его роль руководителя не принималась. Сотрудник предпочитал видеть в нем того же простачка, который ездил с бумагами с одного места на другое, и рассказывал всем подряд, что это назначение — случайность. Начальник пробовал хвалить, вдохновлять сотрудника, но тот только раздражался. Тогда он пригласил его на разговор и сказал: «Я могу решить проблему, опираясь на свой формальный статус, но давай обсудим, что тебя не устраивает. Для того, чтобы мы могли развиваться, нам надо договориться. Ты можешь не принимать мои решения, я могу не принимать твою работу, это вряд ли поможет общему делу». В разговоре выяснилось: сотрудник считал, что его недооценивают, но вместо того, чтобы проявлять себя, саботировал достижения других. Лидер предложил ему новый функционал, и ситуацию решили.

Лидер в этом случае должен преодолеть свое личное отношение, как бы «подняться» над ним. С одной стороны, нужно помочь сотруднику взглянуть на ситуацию системно, с другой — дать ему возможность сохранить лицо.

Ситуация 4. Управление в ручном режиме привело компанию в тупик

Лидер сегодня — не только тот, кто проявляет свои способности, он в первую очередь тот, кто способен создавать новых лидеров. Хуже нет, когда начальник говорит, что все должны развиваться и делать продажи, но не терпит ни одного человека, который с ним не согласен и выдает интересные идеи. Если начальник хочет, чтобы подчиненные подтверждали идею о его величии, он получит себе в команду людей-руководителей, не лидеров, которые будут опираться на то, чтобы он был доволен, а не принимать самостоятельные решения. Этим грешит управление по домашнему типу: руководитель подбирает людей, которые удобны ему. И все компании замыкается на боссе, которому не так просто тянуть на себе весь груз ответственности.

В крупных компаниях это происходит на уровне отделов, когда руководители ведут себя местечково и боятся, что их подчиненных заметят вышестоящие и будут общаться в обход их. Получается, что если подчиненные проявляют себя, их одергивают. В таких компаниях затруднено развитие лидеров, потому что ресурс людей тратится на выживание, а не развитие бизнеса.

Первое, что должен настоящий лидер сформировать в компании, чтобы переломить ситуацию — это создать для людей психологическую безопасность. Они должны четко понимать, что можно, что нет. Они должны чувствовать, что если стараются и соответствуют, то защищены от эмоциональных взрывов руководства. Лидер поощряет, когда люди в корректной форме проявляют себя, потому что в этом развитие. Часто проще начинать менять поведение не с работы, а с личной жизни, так как в семье мы повторяем свои поведенческие паттерны.

Ситуация 5. Приоритетный проект оказался провальным

Многим управленцам крайне тяжело признать, что они что-то делают не так. Бывает, проект задумывался замечательно, но со временем стало видно, что он не дает желаемого результата. Руководитель не может признать, что проект неудачный, и начинает обвинять сотрудников в том, что они плохо работают. Он меняет людей в поиске «волшебника», который спасет ситуацию. В каждого нового человека он сначала влюбляется, потом, не получая результата, начинает срывать раздражение на всех остальных. В итоге, один неудачный проект, который он не может закрыть, становится источником напряжения для всей компании.

Лидер должен рисковать и пробовать новое, но обладать мужеством, чтобы вовремя остановиться. Важно быть честным перед самим собой и задать себе вопрос: «Какое количество усилий я трачу, чтобы поддержать свои амбиции?» Помните: лидер выбирает из всех возможных действий самый короткий путь к цели. Если видит, что цель выбрана неверно, ему необходимо признать это и быстро изменить курс. Каждое действие должно быть целесообразно, а цели должны быть осмысленны.